Интервью генерального директора ОАО "Русские краски" В.Н. Абрамова журналу "Business Excellence" (7/2012)
В Конкурсе лидеров производительности им. А.К. Гастева в 2011 году победителем в номинации «Лидер развития процессов» стало ярославское предприятие «Русские краски». О некоторых рецептах успеха компании рассказывает ее генеральный директор Валерий Абрамов.
— Валерий Николаевич, проект по внедрению новой производственной системы в «Русских красках» стартовал в 2006 году. Что стало причиной для принятия такого решения, какие задачи вы хотели решить?
— Все началось с предаудита компании Toyota, при подготовке к которому был реализован проект по наведению чистоты и порядка в производственных цехах. Мы провели традиционный субботник. Все
было прекрасно, но после визита «тойотовцев» чистые рабочие места и помещения вновь стали загрязняться и захламляться. Примерно в то же время, участвуя в различных семинарах и форумах, мы узнали о таком инструменте, как «5S», и поняли, что для системного поддержания порядка и дальнейшего пути по технологиям лин нам необходим именно этот инструмент. И свою работу по по-
строению производственной системы компании «Русские краски» (РКПС) мы начали с развертывания «5S» сразу на всем предприятии, вовлекая всех сотрудников. Сегодня «5S» — уже привычный и знакомый всем инструмент для организации рациональных рабочих мест и поддержания порядка в любом подразделении, будь это офис, склад, производство или лаборатория, и нам уже нет нужды уделять ему какое-то особое внимание. Даже сторонние посетители замечают, что для такого специфического производства, как лакокрасочное, у нас чисто. Кроме этого мы начали заниматься совершенствованием потоков создания ценности, технологией развертывания стратегии по методологии хосин канри и других инструментов бережливого производства.
— А как в компании «Русские краски» происходит освоение новых технологий бережливости? С чего вы начинаете?
— Процесс освоения новых технологий состоит из четырех этапов. Сначала мы приглашаем специалистов для проведения теоретического обучения. Они подробно объясняют нам, что это за инструмент, для чего он нужен и как его правильно применять. Затем мы создаем инициативную команду, которая разрабатывает соответствующую процедуру конкретно для нашего предприятия. Ведь одного обучения недостаточно — нужно проанализировать, как инструмент широкого профиля может быть использован у нас наилучшим образом. Например, сейчас наша команда осваивает TPM. Прописав процедуру, мы начинаем пилотное применение: пробуем инструмент на практике на опытном участке. И только после апробации и выяснения того, что новинка нам полезна, мы распространяем этот опыт на те подразделения компании, которым он необходим, и проводим внутреннее обучение сотрудников в соответствии с разработанной процедурой.
Для контроля за развитием производственной системы мы проводим ежемесячный аудит ее состояния в каждом подразделении на основе чек-листа, в который заложены требования всех освоенных и применяемых нами новшеств.
Так что о полном и окончательном освоении инструмента можно говорить, когда он включается в чек-лист.
— В Кубке Гастева 2011 ваша компания стала лауреатом в номинации «Лидер развития процессов». Вы достигли намеченных рубежей?
— В целом, в 2011 году мы достигли поставленных планов. Одним из главных направлений работы у нас было максимальное вовлечение персонала в улучшение производственных процессов. Мы стремимся научить каждого сотрудника задумываться о том, как сделать свою работу лучше, исключить из своих операций ненужные или опасные действия, сделать свое рабочее место более удобным и безопасным. Мы планировали добиться роста подачи предложений по улучшениям, и это
нам удалось: каждый сотрудник подал в среднем 6,88 предложений. В прошлом этот показатель был равен пяти, а на 2012 год мы наметили план в семь предложений на человека.
Сейчас в подачу предложений по улучшениям вовлечено более 70% сотрудников. Мы постоянно повышаем эту планку и стремимся к достижению 100-процентного показателя. Для примера: в позапрошлом году в компании подано 3810 предложений, а в прошлом году — уже 5212. Что касается
реализации, то у нас соответствующий показатель составляет 87%. По сравнению со многими другими предприятиями, это достаточно хороший результат. Мы проводим постоянную обучающую и разъяснительную работу с персоналом, трудимся над тем, чтобы предложения были максимально рациональными и полезными, и постепенно количество переросло в качество. Сейчас поступает все больше и больше действительно дельных предложений, которые существенно повышают эффективность труда.
Еще одна цель — увеличение вовлеченности сотрудников в разного рода команды. Целенаправленно развивать принципы командной работы мы стали с 2006 года, и, как можно заметить, определенный прогресс уже есть. Сейчас этот процесс происходит легче, поскольку сами сотрудники стали понимать, что работа в команде — намного более эффективна и креативна, так легче продвигать свои идеи, и они гораздо быстрее реализуются.
Кроме того, многие проекты по повышению эффективности зарождаются именно в рамках работы одной из команд. Например, в 2011 году был осуществлен проект по созданию участка мелких серий в направлении «Индустриальные лакокрасочные материалы». Раньше мы выпускали только партии объемом 2 т, и многих потребителей это не устраивало, им требовались меньшие объемы. Мы пошли им навстречу и сократили партии. Сегодня мы можем выпускать объемы от 100 до 1500 кг.
Учимся ликвидировать потери. О них много сказано и написано, все знают, какие виды потерь бывают и как важно их вовремя заметить. Но как это сделать, как научить сотрудников видеть потери в своих операциях — это большой вопрос. Мы уяснили то, что на разных уровнях производства есть свои методы обнаружения и методы ликвидации потерь. Теперь, если мы замечаем потери на своем рабочем месте, мы можем их устранить через систему подачи предложений по улучшению, а если проблема более глобальная — она устраняется через соответствующий проект. Это масштабная работа, и мы всячески поощряем инициативу сотрудников.
— Как вам удается вовлекать сотрудников в процесс совершенствования производства?
— У нас действуют команды разного уровня. В каждом подразделении есть своя лин-команда для развития производственной системы. В нее входят заместитель руководителя (иногда сам руководитель), специалисты, рабочие. Каждое подразделение формирует команду самостоятельно,
из расчета: один участник лин-команды на каждые десять человек. Они формируют планы по каждому из направлений РКПС для своего подразделения: следят за правильной организацией рабочих мест, организуют подачу заявлений по улучшению, проводят разъяснительную работу для мотивации сотрудников и многое другое.
Есть у нас команды по процессам, по проектам, по картированию потока. Есть команды, проводящие аудит производственной системы «Русских красок», — рабочая и генеральная комиссии. Рабочая комиссия состоит из руководителей подразделений и ключевых специалистов, а в генеральную входит высшее руководство. Кроме того, есть команда по внутреннему аудиту ИСМ, команда анализа и решения проблем, формируются команды по освоению TPM в производственных цехах, «8D», QFD. Работа сложная и кропотливая, но все эти системы настолько тесно переплетены, что сложно отделить их друг от друга, так что без сотрудничества и командной работы — никуда.
— Каковы ваши планы по дальнейшему совершенствованию производственной системы?
— Планов как всегда, много. Что касается развития РКПС, в 2012 году продолжится реализация многих проектов, начатых в 2011-ом. В частности, глобальный проект по развитию лин-компетенции. Мы начали его воплощение, разработали модель оценки, опробовали в трех производственных цехах и в этом году начнем полномасштабную реализацию плана по развитию лин-компетенций, уделяя первоочередное внимание работникам цехов, мастерам, аппаратчикам и другим.
Также в фокусе нашего внимания группа по развитию производственной системы, где мы тренируем новых сотрудников.
Уже начинаем получать отдачу, и сотрудники, которых мы стажировали, начали сами проводить внутреннее обучение по лин-инструментам. Это, поверьте, непростая работа — научить людей учить. Будем развивать владение имеющимися инструментами и осваивать новые. Как я уже говорил, у нас в планах освоение TРM, пилотное применение методологии решения проблем «8D» и развертывания функции качества QFD, освоение методики исключения ошибок «пока-йока». По последнему мы уже прошли обучение, в этом году планируем создать команду и начать применять ее на нашем предприятии.
Есть и другие проекты — достижение более высоких показателей по вовлеченности сотрудников в командную работу, по увеличению количества предложений по улучшению, по наращиванию эффективности производительности труда и многое другое. Сегодня лин стал нашей философией работы, и все новые идеи и проекты мы реализуем на ее основе.
Цели и шаги по развитию РКПС в стратегии нашей компании определены до 2013 года. К тому времени мы хотим научиться видеть и устранять потери и проблемы в наших процессах, реализовывать предложения и проекты по повышению эффективности нашей деятельности. Хотим стать еще более конкурентоспособной компанией, удовлетворять наших потребителей на все 100%. Чтобы удовлетворять — надо самим быть неудовлетворенными и искать пути своего совершенствования.
Беседовала Ольга Тюшевская,
специальный корреспондент
журнала
