Интервью с Марией Тучиной, заместителем генерального директора по организационному развитию, на Портале Управление производством

Выстроить эффективную производственную си стему и совершенствовать ее — задача непростая. Необходимо умение следовать своей интуиции и гармонично слагать элементы в единое целое. А как при этом оставаться настоящей женщиной в суровой среде производственников? Слово — Марии Тучиной, заместителю генерального директора по организационному развитию ОАО «Русские краски»

Без сотрудничества и командной работы никуда

— Мария, компания «Русские краски» славится мощной системой менеджмента, позволившей ей стать одним из ведущих предприятий своей отрасли в России. Но прогресс не стоит на месте, и ключом к успеху является динамичное развитие. Какие изменения произошли в модели ИСМ компании в 2011 году, в целом, и в достижении целей развития РКПС, в частности?

— Говоря о развитии интегрированных систем менеджмента (ИСМ) и производственной системы «Русских красок», не хотелось бы вырывать 2011 год из контекста. ИСМ нашей компании состоит из четырех систем — системы менеджмента качества, системы экологического менеджмента, системы управления промышленной безопасностью и охраны труда. Ее основы были заложены в 1996-1998 годах, когда мы внедряли стандарты ISO 9001, в 2006 году в нее влилась производственная система на базе Лин-философии (РКПС), и они стали развиваться как единое целое.

Каждый год у нас проводятся сессии, где мы определяем стратегическое развитие РКПС и ИСМ. Оно реализуется при помощи так называемых «Х-матриц», одного их ключевых инструментов хосин канри, системы стратегического планирования, на основании которой мы составляем краткосрочный (на год) и долгосрочный (на пять лет) план развития системы менеджмента.

В своей работе мы опираемся и на долгосрочную программу освоения Лин-инструментов. На плане они собраны в так называемый дом, где визуально отображается достигнутый нами прогресс: зеленым цветом выделены инструменты, которые уже прочно вошли в нашу повседневную жизнь — это, к примеру, 5S, стандартизация работы, визуализация, система подачи предложений по улучшению, проектный менеджмент и другие. Желтым цветом обозначены инструменты, находящиеся в процессе освоения, а белым — те, к которым мы еще только собираемся приступить. Таким образом, шаг за шагом, мы осваиваем новые инструменты и развиваем нашу производственную систему. Этому у нас уделяется первостепенное внимание, ведь для того, чтобы развивать свое производство, нужно развиваться самим и постоянно учиться чему-то новому.

— А как у вас в компании происходит освоение новых инструментов? С чего вы начинаете?

— Процесс освоения состоит из четырех этапов. Сначала мы приглашаем специалистов для проведения теоретического обучения. Они подробно объясняют нам, что это за инструмент, для чего он нужен и как его правильно применять. Затем мы создаем инициативную команду, которая разрабатывает соответствующую процедуру конкретно для нашего предприятия. Ведь одного обучения недостаточно — нужно проанализировать, как инструмент широкого профиля может быть использован у нас наилучшим образом. Например, сейчас наша команда осваивает TPM. Создав процедуру, мы начинаем пилотное применение — пробуем инструмент на практике на опытном участке. И только после того, как мы опробуем инструмент и убедимся, что он нам полезен, мы распространяем этот опыт на те подразделения компании, которым он необходим, и проводим внутреннее обучение сотрудников в соответствии с разработанной процедурой.

Для контроля за развитием производственной системы мы проводим ежемесячный аудит ее состояния в каждом подразделении на основе чек-листа, в который заложены требования всех освоенных и применяемых нами инструментов. Так что о полном и окончательном освоении инструмента можно говорить, когда он включается в чек-лист.

— Вы говорили о разработке программ стратегического развития РКПС и ИСМ. Кто принимает участие в этой работе?

— В нашей компании стратегическое планирование — дело не только высшего руководства. В этот процесс вовлечено около 10 процентов сотрудников, что является довольно высоким показателем. Разработкой стратегий компании, всех бизнес-направлений и процессов занимаются специальные команды по процессам, в которые входят руководители подразделений и ведущие специалисты.

— А каким стал для «Русских красок» 2011 год? Какие предложения и проекты по повышению эффективности деятельности компании были реализованы в прошлом году?

— В целом, в 2011 году мы достигли поставленных планов. Одним из главных направлений работы у нас было максимальное вовлечение персонала в улучшение производственных процессов. Мы стремимся научить каждого сотрудника задумываться о том, как сделать свою работу лучше, исключить из своих операций ненужные или опасные действия, сделать свое рабочее место более удобным и безопасным. Мы планировали добиться роста подачи предложений по улучшениям, и это нам удалось: каждый сотрудник подал в среднем 6,88 предложений. В прошлом этот показатель был равен пяти, а на 2012 год мы наметили план в семь предложений с человека.

Сейчас в подачу предложений по улучшениям вовлечено более 70 процентов сотрудников. Мы постоянно повышаем эту планку и стремимся к достижению 100 процентов. Для примера: в позапрошлом году в компании подано 3810 предложений, а в прошлом году — уже 5212. Процент реализации предложений — 87 процентов. По сравнению со многими другими предприятиями, это достаточно хороший результат. Мы проводим постоянную обучающую и разъяснительную работу с персоналом, работаем над тем, чтобы предложения были максимально рациональными и полезными, и постепенно количество переросло в качество. Сейчас поступает все больше и больше действительно дельных предложений, которые существенно повышают эффективность труда.

Еще одна цель на будущий год — увеличение вовлеченности сотрудников в разного рода команды. В 2011 году этот показатель был равен 22 процентам. В 2010-ом он не превышал 17 процентов, в 2008-ом — всего 12 поцентов. Целенаправленно развивать принципы командной работы мы стали с 2006 года, и как можно заметить, определенный прогресс уже есть. Сейчас этот процесс происходит легче, поскольку сами сотрудники стали понимать, что работа в команде — намного более эффективна и креативна, так легче продвигать свои идеи, и они гораздо быстрее реализуются.

Кроме того, многие проекты по повышению эффективности зарождаются именно в рамках работы одной из команд. В 2005-2006 годах мы решили серьезно заняться картированием и собрали команды по совершенствованию потоков создания ценности. Каждая команда, картирующая поток, формирует свои идеи и предложения, которые затем реализуются в рамках проектов. Например, в 2011 году был осуществлен проект по созданию участка мелких серий в направлении «Индустриальные лакокрасочные материалы». Раньше мы выпускали только партии объемом 2 тонны, и многих потребителей это не устраивало, когда им требовались меньшие объемы. Мы пошли им навстречу и сократили партии. Сегодня мы можем выпускать объемы от 100 до 1500 килограммов.

— И сколько времени ушло на реализацию этого проекта? Чем он характеризовался?

— Около 6 месяцев. Работы было много: мы закупали новое оборудование, была создана новая схема производства, одновременно с монтажом линии разработаны стандарты работы и проведено обучение сотрудников. Рабочие места сразу организовывались в соответствии со всеми требованиями системы 5S — мы стремились создать эталонный участок.

В целом у нас четыре основных бизнес-направления — декоративные, индустриальные, авторемонтные и конвейерные лакокрасочные материалы. И для каждого из направлений созданы свои команды по совершенствованию потоков создания ценности, работающие над группами продуктов своего направления. В прошлом году у нас было реализовано порядка 26 проектов, которые существенно повлияли на эффективность работы предприятия. Многие из них касались корпоративной информационной системы на базе СБИС, благодаря которой мы смогли автоматизировать большие объемы работы по части управленческого, бухгалтерского и менеджерского документооборота.

Теперь на реализацию проектов у нас уходит гораздо меньше времени, чем раньше. За годы развития производственной системы мы набрались опыта, научились работать быстрее. Кроме того, проектная форма работы хорошо мобилизует людей, поскольку в ней очень четко определены задачи, исполнители, сроки, бюджет... Все точно знают, что и как нужно делать, и благодаря этому я могу сказать, что все наши проекты реализуются успешно и не было ни одного, который закончился бы провалом.

— Разрабатывая производственную систему компании, вы уделяли большое внимание системе 5S. Каких успехов удалось добиться в плане ее продвижения?

— 5S — это действительно основа нашей производственной системы, базовый инструмент, с освоения и внедрения которого мы начинали в 2006 году. Тогда мы приняли решение сразу распространить его на всю компанию, и было довольно тяжело. У нас еще не было выработано единой технологии освоения инструментов, а нам приходилось разъяснять сотрудникам, что это за инструмент и для чего он нужен, когда сами еще не очень понимали, что к чему. Сегодня же это уже привычный и знакомый всем инструмент для организации рациональных рабочих мест и поддержания порядка в любом подразделении — будь это офис, склад, производство или лаборатория — и нам уже нет нужды уделять ему какое-то особое внимание. Даже сторонние посетители замечают, что для такого производства как лакокрасочное у нас достаточно чисто.

Конечно, и у нас порой можно встретить непорядок, но главное в том, что наши сотрудники научились его видеть и устранять, и даже стали замечать у других, в повседневной жизни. Бывает, заходишь в магазин или банк — и сразу видишь, что многое можно поправить.

— Вы существенно продвинулись в умении устранять непорядок на рабочих местах. А как обстоят дела с рабочими процессами? Вы научились замечать и ликвидировать потери?

— В этом отношении всегда есть чему учиться. С каждым годом приходят новые знания и опыт, и мы начинаем по-другому смотреть на процессы. Одно дело сказать, а другое — сделать. О потерях много сказано и написано, все знают, какие виды потерь бывают и как важно их вовремя заметить, но как это сделать, как научить сотрудников видеть потери в своих операциях — это большой вопрос. На обучение этому мы не жалеем ни сил, ни времени. В позапрошлом году, к примеру, мы почувствовали необходимость снова углубить знания по этому вопросу и пригласили специалистов из консалтинговой компании. Они провели тренинг для сотрудников и руководства, скорректировали наши умения по методологии обнаружения и устранения потерь.

— И насколько помогла их поддержка?

— Благодаря им, мы сделали шаг вперед. Мы уяснили то, что на разных уровнях производства есть свои методы обнаружения и методы ликвидации потерь. Теперь если мы замечаем потери на своем рабочем месте, мы можем их устранить через систему подачи предложений по улучшению, а если проблема более глобальная — она устраняется через соответствующий проект. Это масштабная работа, и мы всячески поощряем инициативу сотрудников.

— Судя по показателям, ваши сотрудники демонстрируют завидную активность в развитии производственной системы. Какими методами это достигается?

— В этом направлении в нашей компании ведется постоянная работа, и она приносит свои плоды — вовлеченность людей в команды разного уровня постоянно растет.

Для более полного вовлечения сотрудников у нас действуют команды разного уровня. В каждом подразделении есть своя Лин-команда для развития производственной системы. В нее входят заместитель руководителя, иногда сам руководитель, специалисты, рабочие. Каждое подразделение формирует команду самостоятельно, приблизительно в расчете один участник Лин-команды на каждые 10 человек. Они формируют планы по каждому из направлений РКПС для своего подразделения — следят за правильной организацией рабочих мест, организуют подачу заявлений по улучшению, проводят разъяснительную работу для мотивации сотрудников и многое другое.

Есть у нас и команды по процессам, по проектам, по картированию. Есть команды, проводящие аудит производственной системы «Русских красок», — рабочая и генеральная комиссии. Рабочая комиссия состоит из руководителей подразделений и ключевых специалистов, а в генеральную входит высшее руководство. Кроме того, есть команда по внутреннему аудиту ИСМ, команда анализа и решения проблем, формируются команды по освоению TPM в производственных цехах, 8D, QFD. Работа сложная и кропотливая, но все эти системы настолько тесно переплетены, что сложно отделить их друг от друга, так что без сотрудничества и командной работы никуда.

— Сложно ли было заинтересовать и мотивировать сотрудников на первом этапе внедрения производственной системы?

— Наша производственная система формировалась не на пустом месте, к тому времени у нас уже существовала ИСМ, так что в принципе наши сотрудники уже были подготовлены и адаптированы к постоянным переменам. Трудно было, когда мы развивали существующую систему менеджмента качества, осваивая ИСО/ТУ 16949, и внедряли систему 5S одновременно сразу на всем предприятии. Тогда у нас не было опыта внедрения Лин-инструментов на таком крупном предприятии, хотелось сразу получить результат, и сотрудникам было непросто успевать за темпами изменений. Но потом пришло понимание, что быстро не получится, требуется терпение и упорство, и мы несколько снизили темпы, начав бить в одну точку, скрупулезно работать над каждым инструментом и уделять каждому аспекту столько времени, сколько требуется. Ведь когда руководитель уделяет той или иной теме большое внимание, постоянно возвращается к ней, разговаривает с людьми, убеждает и ищет точки соприкосновения — тогда и сотрудники понимают, что это не какой-то временный проект, это новая философия работы и к ней нужно привыкать. Поначалу было достаточно сложно, но мы сделали упор не на приказы, а на разъяснения, зачем это нужно и что это даст всем нам, и постепенно дела пошли на лад, сотрудники, можно сказать, вошли во вкус. Их больше не нужно подталкивать, они работают самостоятельно, ведь это не скучно и не рутинно. Сейчас мы имеем возможность наращивать темпы, постоянно осваивать новые инструменты и развиваться.

— Насколько нам известно, в компании «Русские краски» в активной разработке всегда находится много проектов. Что именно сейчас у вас в планах, и каких результатов ожидаете в 2012 году?

— Планов у нас, как всегда, много. В начале года наши усилия были сосредоточены на организации и проведении нашей традиционной ежегодной общекорпоративной Лин-конференции. Она прошла у нас в Ярославле 2 марта под девизом «Развивайся вместе с РКПС». В этом году в ней приняли участие около 150 человек. Цель этой конференции, уже четвертой по счету, заключалась в повышении вовлеченности сотрудников в развитие производственной системы через участие в различных конкурсах. В этом году командам-участницам было предложено подготовить учебный материал по освоенным нами Лин-инструментам. Самое главное, материал должен быть коротким (не более 10 минут), но в интересной и увлекательной форме рассказывать участникам, о том, каково предназначение того или иного инструмента и как мы его используем. Первая реакция на необходимость участия в конкурсе у сотрудников вполне типична: «Ну вот, опять что-то нужно готовить, а времени и так нет...». Но потом они увлекаются и создают настоящие шедевры, такие, что даже мы приятно удивляемся тому творческому потенциалу, который заложен в наших сотрудниках: они пишут стихи, ставят сценки, создают видеоролики и даже целые фильмы...

Есть и другие конкурсы. В рамках одного их них лучшие команды по проектам презентуют свои достижения, причем упор делается на «жизнь после проекта»: каких результатов удалось добиться, насколько удобней стало работать и насколько удовлетворен потребитель. Такие конкурсы дают отличную возможность поделиться опытом и рассказать о своих успехах. Мы регулярно приглашаем наших близких партнеров, чтобы они развивались вместе с нами. В этом году в конференции приняла участие Наталья Потоп, руководитель по развитию направления «бережливое производство» компании Grand Gift. Они в этом году также стали победителями кубка Гастева в номинации «Лидер развития персонала», в то время как мы — в категории «Лидер развития процессов», так что мы заинтересованы в обмене опытом.

Кроме того, на Лин-конференции мы подводим итоги за прошлый год и озвучиваем цели на новый.

Что касается развития РКПС, в 2012 году продолжится реализация многих проектов, начатых в 2011-ом. В частности, глобальный проект по развитию Лин-компетенции. Мы начали его воплощение, разработали модель оценки, опробовали в трех производственных цехах, и в этом году начнем полномасштабную реализацию плана по развитию Лин-компетенций, уделяя первоочередное внимание работникам цехов, мастерам, аппаратчикам и другим.

Также в фокусе нашего внимания группа по развитию производственной системы, где мы тренируем новых сотрудников. В прошлом году в нее пришли два новых специалиста, и мы усиленно занимались их обучением. В этом году будет задействована программа по их дальнейшему развитию. Мы уже начинаем получать отдачу, и сотрудники, которых мы стажировали, начали сами проводить внутреннее обучение по Лин-инструментам. Это тоже непростая работа — научить людей учить.

В новом году мы будем развивать владение имеющимися инструментами и осваивать новые. У нас в планах освоение TРM, пилотное применение методологии решения проблем 8D и развертывания функции качества QFD, освоение методики исключения ошибок «пока-йока». По последнему мы уже прошли обучение, в этом году планируем создать команду и начать применять ее на нашем предприятии.

В остальном, имеются и другие цели и проекты — достижение более высоких показателей по вовлеченности сотрудников в командную работу, по увеличению количества предложений по улучшению, по наращиванию эффективности производительности труда и многое другое. Сегодня Лин стал нашей философией работы, и все новые идеи и проекты мы реализуем на ее основе.