Валерий Абрамов: «Все проблемы решаются настойчивостью, терпением и инвестициями»

Генеральный директор компании «Русские краски» Валерий Абрамов в интервью клиентской газете банка «СГБ» рассказал о том, как как управлять заводом, мотивировать людей, выигрывать в конкурентной борьбе и получать сложные заказы от очень больших компаний.

Собственники вашей компании не менялись с приватизации?

Менялись один раз. В 1989 году компания (тогда она называлась «Победа рабочих») была преобразована из государственной — в частную: ее собственником стал трудовой коллектив. До 1998 года компания существовала в виде коллективного предприятия. В 1998 году Яков Якушев выкупил акции у трудового коллектива и стал единоличным хозяином.

Можно считать, что с этого момента компания ведет свою новую историю?

Да. В девяностые годы в экономике было все сложно, предприятие также испытывало трудности. Новый собственник сделал ставку на развитие предприятия, а не на выживание. Он пришел с идеей поднять производство, инвестировать в него. Под это были взяты заемные средства, и на них проведена модернизация.

С какими проблемами в то время пришлось столкнуться предприятию, и как вы их решали?

Я в то время занимался коммерческой деятельностью в компании «Спектр» Якова Якушева. Решал вопросы с иностранными поставщиками, которые поставляли сырье на завод «Победа рабочих» еще с советских времен. Мы понимали, что иностранцы продают нам его по высоким ценам, моя задача была понять конъюнктуру рынка сырья, найти более выгодные условия поставки, что не получалось у других служб предприятия. Мы взяли на себя снабжение, выстроили логистику с иностранцами и добились снижения цен. Это была одна из первых задач на предприятии. А в 1998 году начался кризис, мы имели очень много долгов от автозаводов, которые покупали нашу краску, но не рассчитывались за нее. Что мы делали? Да ничего особенного. Ездили с Яковом Якушевым по автозаводам, забирали автомобили в счет оплаты, возвращали саму краску, чтобы сохранить экономику предприятия. Через машины, возврат продукции сохраняли оборотные средства на нужном уровне.

Какой главный урок вы вынесли из того времени, который мог бы помочь предпринимателям сейчас?

Тогда рубль девальвировался, в стране была гиперинфляция, мы покупали сырье в валюте, а продавали краску — в рублях. В такой ситуации было очень важно следить за тем, чтобы валютные долги соотносились с валютными активами, в нашем случае, это было сырье, которое хранилось на складах. Это было гарантией того, что ты сможешь рассчитаться: пусть не деньгами, но хотя бы сырьем.

Это и сейчас актуально.

Конечно. Сейчас, как только начинается кризис, первое на что мы начинаем смотреть — валютные долги и валютные активы. Сопоставляя эти цифры, мы в определенной степени страхуемся от рисков неплатежей. Можем заложить валютные колебания в цены. Но сегодня вся экономика работает по другому: сейчас мы декларируем цены на год вперед, так как потребители не готовы получать изменения цены каждый месяц, как это было раньше. Мы пытаемся в начале года угадать курсы валют, инфляцию, предсказать кризисы, которые могут возникнуть.

Удалось предсказать последние кризисы?

Во всяком случае у предприятия есть прибыль, а значит, мы в своих прогнозах не ошиблись. Но важно не только правильно спрогнозировать будущее, но и уметь оперативно принимать решения. Так, в 2014 году мы дважды поднимали цены на готовую продукцию, чтобы успеть за ростом стоимости сырья, которое номинировано в валюте.

Как пережили 2014 год в целом?

Нормально пережили, хуже было в 2015-м: хотя продажи в натуральном и денежном выражении выросли, прибыль — сократилась.

Но вы получили прибыль. Многие получили убытки.

Вопрос в том сколько прибыли мы получили! Если говорить в терминах рентабельности, то наша обычная рентабельность — 8-10%, а в 2015 году мы заработали только 3-4%.

Многие предприятия, знаете ли, закрылись. В чем ваш секрет?

В любой кризис мы работаем с двумя вещами — с затратами, но это банально, и с рынками, становясь более активными. И в первую очередь, выводим на рынки новые продукты. Я считаю, что в кризис выигрывает тот, у кого к его началу есть новинки, которые бы потеснили конкурентов или дали бы новую идею потребителям. Например, мы выпустили грунт-эмаль, которая дает и защиту, и покрытие, и это дало преимущество потребителям. Продукт стал «бомбой». В 2009 году он появился как идея, а в этот кризис мы развили его, расширив продуктовую линейку. Этот продукт и в «Газпроме» понравился.

Как вам удалось договориться с таким гигантом как «Газпром»?

Мы пять лет ходили к ним с предложениями о сотрудничестве, проходили сертификации, проводили опытные работы. В общем доказывали, что наш продукт достоин уважения.

Как вы справились с банковскими проблемами в кризис, когда ставки по кредитам в банковской системе росли, зачастую, требовалось довнести обеспечение и т.д.?

Мы как и все попали на дополнительные проценты, отдали часть прибыли банкам, поэтому и рентабельность упала. Но, правда, мы воспользовались федеральной программой по субсидированию процентной ставки на оборотные средства, и смогли часть завышенных процентов компенсировать. Это сгладило ситуацию, хоть и в масштабах одного года.

Если вернуться немного назад. В 2006 году вы вели переговоры с Toyota и рядом других автоконцернов. Чем это закончилось?

В 2006 году мы создали совместное предприятие с фирмой DuPont как раз для того, чтобы делать лакокрасочные материалы для автопрома. Мы тогда производили эмали и грунты для АвтоВАЗа, ГАЗа, КАМАЗа. А идея была в том, чтобы начать их делать для заводов мировых автоконцернов, которые открывались тогда в России. Такое содружество позволило осуществлять поставки и на Toyota, и на Renault, и на Volkswagen. На КАМАЗе значительно модернизировали технологию, чтобы сделать ее ближе к мировому уровню. Сегодня это совместное предприятие существует. Оно делает продукцию на наших мощностях по толлинговой схеме. Можно с уверенностью сказать, что каждый четвертый автомобиль, произведенный в России, сегодня красят нашими красками.

Насколько для вас важны инвестиции в новые разработки и инновации?

Это наша база и главное конкурентное преимущество. Обладая возможностями разработки, мы можем делать новые продукты. Например, мы собираемся начать делать лакокрасочные материалы для мебели и занять приличную долю рынка, только дайте нам два-три года.

Как вы видите будущее вашей компании, куда вы идете?

Мы видим себя одним из лидеров на рынках индустриальных красок: автопром, транспортное машиностроение, нефтегазовое оборудование и другие области применения. Сегодня мы делаем защиту для металла, а ближайшая стратегическая задача — начать делать защиту для дерева. Мы пытаемся идти в сферы, где сегодня доминируют иностранные поставщики, которые смогли занять эти ниши после развала СССР. У нас не было тогда технической базы, чтобы сопротивляться. А сегодня она есть. В настоящее время краски для самолетов делают иностранные компании, мы одна из российских компаний (а всего их две), которая пытается делать такие продукты. Сегодня у нас есть технология, защищенная патентами, разработанная сотрудниками предприятия. Но авиапром очень консервативная отрасль в силу их рисков и требований по безопасности, и внедрение материалов идет очень медленно. Но мы начали постепенно красить самолеты нашими продуктами, они летают, покрытие работает, безопасность обеспечена.

Как вы этого добились, как вам удалось их убедить?

Ходим и доказываем, что наша продукция не хуже. Проводим эксперименты, проходим разного рода сертификации и регистрации, подтверждающие, что наши краски соответствуют всем требованиям авиапрома. Конечно, появление нового игрока в любой сфере вызывает массу эмоций, как правило, отрицательных. Проблема выхода на новые рынки решается только настойчивостью, терпением и деньгами, а именно инвестициями в развитие.

То есть формула успеха: настойчивость, терпение и деньги.

Да.

Какие технологии менеджмента вы применяете? У вас большая компания, наверняка, ей сложно управлять.

Слово менеджмент в России имеет абстрактное значение. У нас имеется несколько базовых правил, на которые мы опираемся. У нас есть система стандартизации управленческих процессов, которая позволяет поднять результативность. Для повышения эффективности мы десять лет назад начали внедрять ЛИН-инструменты. Например, у нас внедрена система подачи предложений по улучшениям, чтобы люди могли совершенствовать технологии на своих рабочих местах. Мы используем стратегическое планирование на базе японской методики HOSHIN KANRI. Проводим стратегические сессии, используя идеологию, которую применяют японцы. Есть система отбора идей внутри компании, устраиваем конкуренцию между ними.

Какая-нибудь идея вам запомнилась особенно?

Наши сотрудники в год подают примерно 5 000 новых предложений. Примерно 10% из них представляют ценность и позволяют получить экономический эффект. Например, в лаковом цехе 5 лет назад была подана идея, как изменить обвязку реактора, чтобы сократить потери сырья в процессе синтеза. Экономический эффект от нее составил за первый год порядка 4,5 миллиона рублей. А на реализацию мы потратили 1 миллион рублей. Мы поощряем сотрудников и платим им за подачу предложения и премию от экономического эффекта. Все это повышает эффективность бизнеса в целом.

Вы следите за судьбой работников, которые подают такие идеи, продвигаете их на более ответственные должности?

Мы небольшое предприятие. Кроме того, я считаю, что управленцев не должно быть много, а то можно потерять управляемость, поэтому двигаться по карьерной лестнице непросто. Хотя движение, конечно, есть, и активность играет большую роль. Люди, которые подают много хороших предложений, сразу становятся заметны. Я всех работников не знаю, но тех, чьи предложения внедряются, знаю лично. И когда возникает кадровый вопрос, конечно, я, сразу вспоминаю о таких людях и продвигаю их. Человек должен уметь себя показать, и это, в первую очередь, про активность. Активный человек всегда выйдет наверх, добьется повышения.

Что для вас важно во взаимодействии с банками? Как строите с ними отношения?

Оперативность и скорость принятия решений. Главный принцип построения отношения с банками — прозрачность экономики. Мы в любой момент готовы показать банку наши балансы и управленческий учет, это помогает ему быть в курсе того, что происходит в компании. Мы используем заемные средства в нашей деятельности, но тут все просто — хотелось бы, чтобы деньги были дешевле и длиннее.